De beste performer is vaak de verkeerde hire

Jarenlang was selectie eigenlijk vrij voorspelbaar.
Organisaties zochten mensen die slim waren, ervaring hadden en snel resultaat konden leveren. Assessments moesten vooral helpen voorspellen wie succesvol zou zijn in een functie. Cognitieve capaciteit, competenties en persoonlijkheid vormden daarbij de belangrijkste bouwstenen. En dat werkte ook. Tot op zekere hoogte werkt het nog steeds.
Alleen ziet werk er vandaag fundamenteel anders uit dan tien jaar geleden. Teams veranderen continu, functies schuiven steeds sneller en organisaties moeten zich permanent aanpassen aan nieuwe technologie, marktdruk en veranderend gedrag van medewerkers. Tegelijkertijd nemen stressklachten en verloop toe, terwijl samenwerking juist belangrijker wordt.
In dat licht zijn twee recente papers uit de International Journal of Selection and Assessment interessant. Beide zetten vraagtekens bij de manier waarop organisaties traditioneel naar selectie kijken.
Het eerste paper introduceert het idee van fit-for-sustainability: het vermogen van medewerkers om niet alleen nú goed te functioneren, maar ook op langere termijn gezond, wendbaar en effectief te blijven in veranderende omstandigheden. Het tweede paper trekt die gedachte nog verder door en stelt een ongemakkelijke, maar relevante vraag:
Wat als we te veel selecteren op individuele prestaties, en te weinig op de impact die iemand heeft op anderen. Dat raakt een ontwikkeling die veel organisaties inmiddels herkennen, ook al wordt die zelden expliciet benoemd.

Individuele topprestaties zeggen steeds minder over teamimpact

Vrijwel iedereen kent ze wel: mensen die inhoudelijk sterk zijn, maar waar samenwerken structureel ingewikkelder van wordt. Mensen die resultaten halen, maar tegelijkertijd spanning veroorzaken in teams. Die veel vragen van collega’s, weerstand oproepen of onbedoeld onveilig gedrag normaliseren.
Dat soort gedrag werd vroeger vaak geaccepteerd zolang de prestaties goed genoeg waren. Maar in organisaties waar samenwerking steeds bepalender wordt voor succes, begint die rek eruit te raken.
Want in de praktijk ontstaan veel problemen niet doordat mensen hun werk niet kunnen, maar doordat teams vastlopen. In communicatie. In vertrouwen. In verandervermogen. In onderlinge dynamiek.
Juist daarom is het interessant dat beide papers de aandacht verschuiven van puur individuele performance naar duurzame en sociale impact. Niet alleen de vraag “kan iemand het werk goed doen?” staat centraal, maar ook: wat gebeurt er in een team als deze persoon onderdeel wordt van de groep?
Dat is een wezenlijk andere manier van kijken naar talent. Zeker nu organisaties steeds afhankelijker worden van samenwerking, snelheid van leren en het vermogen om zich aan te passen. In die context kan iemand die psychologische veiligheid vergroot uiteindelijk waardevoller zijn dan iemand die individueel nét iets beter presteert.

AI vergroot juist het belang van menselijke vaardigheden

De opkomst van AI maakt die ontwikkeling eigenlijk alleen maar zichtbaarder.
Naarmate technologie meer routinematige en analytische taken overneemt, verschuift de waarde van werk steeds meer richting typisch menselijke kwaliteiten. Niet alleen kennis of intelligentie maken straks het verschil, maar vooral hoe mensen omgaan met verandering, feedback, samenwerking en onzekerheid.
Dat klinkt abstract, maar wordt in de praktijk al snel concreet. Teams met veel expertise functioneren lang niet altijd goed. Terwijl teams met relatief sterke sociale dynamiek vaak sneller leren, beter omgaan met verandering en uiteindelijk consistenter presteren. Niet omdat individuele medewerkers per se slimmer zijn, maar omdat de omgeving sterker wordt.
Precies daar raken deze papers een relevant punt voor assessments. Veel selectieprocessen zijn nog steeds ingericht om individuele geschiktheid te voorspellen. Maar organisaties krijgen steeds vaker te maken met vragen die daar net buiten vallen. Hoe leerbaar is iemand? Hoe reageert iemand onder druk? Hoeveel ruimte maakt iemand voor anderen? Versterkt iemand samenwerking of vernauwt die juist?
Dat soort factoren zijn moeilijker meetbaar dan intelligentie of ervaring, maar waarschijnlijk wel steeds bepalender voor duurzame prestaties.

Misschien is ons idee van talent te beperkt geworden

Wat beide papers uiteindelijk blootleggen, is dat het klassieke beeld van succes misschien te smal is geworden.
Natuurlijk blijven competenties, ervaring en cognitieve capaciteiten belangrijk. Maar ze vertellen maar een deel van het verhaal. Ze zeggen weinig over de langdurige invloed die iemand heeft op een team, op samenwerking of op de mate waarin mensen zich veilig voelen om te leren, feedback te geven of fouten bespreekbaar te maken.
En juist daar zit voor veel organisaties vandaag de grootste uitdaging. Niet in het vinden van mensen die kunnen presteren, maar in het bouwen van teams die duurzaam kunnen blijven presteren onder druk en verandering.
Misschien moeten assessments daarom niet alleen helpen voorspellen wie succesvol wordt. Maar ook wie anderen succesvoller maakt.

Bronnen

• Van Iddekinge, C. H., Roth, P. L., Putka, D. J., & Lanivich, S. E. (2025). Fit-for-sustainability: Expanding employee selection beyond performance prediction. International Journal of Selection and Assessment.
  https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/ijsa.70068
• Hedrén, M., & Sjöberg, A. (2025). Employee selection for employee well-being: Should we select people who contribute to the well-being of others? International Journal of Selection and Assessment.
  https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/ijsa.70064

‍