Competentiemanagement

Doelstellingen competentiemanagement

Bezint eer ge begint. Het is belangrijk te weten waarom je competentiemanagement invoert en wat je ermee wilt bereiken. Vaak is het als modieus instrument ingevoerd, gekopieerd van een andere organisatie. Door goed te weten wat je wilt bereiken, kun je het goede systeem voor jouw organisatie ontwerpen.

Competentiemanagement

Hoewel er veel definities van competentiemanagement bestaan, gebruiken wij deze:

Competentiemanagement is een vorm van personeelsmanagement, waarin een expliciete koppeling wordt gelegd met het strategisch beleid van de organisatie, waarbij de nadruk wordt gelegd op het ontwikkelen van effectief gedrag van medewerkers en organisatieonderdelen, zodanig dat zij betere resultaten halen en bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelen.

Daarmee zijn twee dimensies verenigd: de strategische, met de belofte dat competentiemanagement de concurrentiepositie van een bedrijf kan versterken, en de ontwikkelingsgerichte, waar competentiemanagement een handvat biedt [voor] ontwikkeling van medewerkers. Zo wordt de ‘harde’ kant van het sturen op resultaten gecombineerd met de ‘zachte’ kant van het ontwikkelen van mensen.

Doelen op organisatieniveau

Het is goed na te denken over waarom je competentiemanagement wilt invoeren. De belangrijkste reden zou naar mijn mening moeten zijn, het niveau van competenties vast te houden of te verbeteren. Het is belangrijk je dat te realiseren. Als het nu goed gaat, dan is het eigenlijk niet per se nodig competentiemanagement in te voeren.

Je ziet competentiemanagement met name ontstaan bij grotere organisaties met twee of meer managementlagen. Met competentiemanagement kan de hoogste managementlaag haar strategische keuzes duidelijk verankeren in de communicatie tussen medewerkers en de tweede managementlaag. In die zin is het een middel om het sturen op gedrag van medewerkers goed te delegeren.

Naast het verbeteren van de competenties wordt soms als doel ‘cultuurverandering’ genoemd. Door over gedrag te spreken, bijvoorbeeld over ‘resultaatgerichtheid’ of ‘ondernemerschap’ hoopt men dat de cultuur veranderd.

Maar mijns inziens is competentiemanagement invoeren niet de beste methode om een cultuuromslag te bewerkstelligen. Het is namelijk nogal indirect. Er zijn betere methoden om dit te doen, met meer focus op de gewenste omslag. Competentiemanagement is eerder erop gericht om in de breedte effectief gedrag op bestendige, continue wijze te stimuleren.

Neven-doelen

Als belangrijke nevendoelen worden vaak genoemd: alle HR-instrumenten op elkaar afstemmen en één taal spreken. Dat mogen mijns inziens nooit de hoofddoelen zijn. Dat de HR-instrumenten op elkaar afgestemd zijn, zoals selectie, beoordeling, doorstroom kan ook op andere manieren. De reden zou dan moeten zijn, dat het efficiënter, goedkoper of beter gebeurt.

Eén taal spreken is handig, maar eerlijk gezegd is het een beetje aanmatigend om een competentietaal als die ene taal te benoemen. Je spreekt immers al Nederlands en hopelijk nog wat talen. Waar het om gaat, is dat leidinggevenden van alle niveaus duidelijk kunnen maken welk gedrag ze graag willen zien, bijvoorbeeld naar klanten. Voor medewerkers schept het ook een duidelijk kader. Feedback geven, niet alleen tijdens de HR-cyclus, hoort ook bij competentiemanagement. Dat is vaak ook een verandering die nodig is om competentiemanagement te laten slagen.

Opstellen doelen competentiemanagement

Het doel van competentiemanagement wordt dan in het algemeen:

  • Wij willen goed presteren op een aantal voor ons belangrijke, strategische competenties.
  • Wij willen managers en medewerkers een middel bieden om daar gericht aan te werken, door te sturen op resultaten en op effectief gedrag.
  • Wij willen medewerkers richting geven bij hun (functiegerichte) ontwikkeling.
  • Wij denken dat dit beter en efficiënter verloopt wanneer de HR-instrumenten op elkaar afgestemd zijn.

Dit is vrijelijk aan te passen aan de situatie.

Voorwaarden

  • De basis HR-processen zijn goed (structuur).
  • Er is in enige mate een open cultuur.
  • Er is een basis HR-cyclus aanwezig.
  • De span of control voor leidinggevenden is maximaal 20 medewerkers.
  • Tijdens invoering spelen geen reorganisaties of grote veranderingsprocessen.

Het is goed om naast de doelen nog eens stil te staan bij de randvoorwaarden voor het introduceren van competentiemanagement. Want die introductie vraagt veel aandacht van managers en medewerkers. En in niet alle situaties is het zinvol om er aan te beginnen, maar is het verstandig eerst de randvoorwaarden te creëren.

Om te beginnen moeten de basis HR-processen goed ingericht zijn, zoals administratieve processen, functiebeschrijvingen en arbeidsvoorwaarden. Ook helpt het als de inwerkprocessen en vakgerichte opleidingen al goed zijn. Je kunt namelijk een lasser wel nauwkeuriger maken, maar als hij niet kan lassen, blijft het drie keer niks. Als daar nog veel te winnen is, kun je als HR je beter daarop richten.

Vaak wordt aangevoerd dat er enige openheid moet zijn, wil competentiemanagement kunnen slagen. Dat is zeker zo. Leidinggevenden moeten kunnen spreken over het gedrag van medewerkers en medewerkers moeten daar een zekere ontvankelijkheid voor hebben. Aan de andere kant kan 360 graden feedback en competentiemanagement juist voor openheid zorgen! Maar in een sfeer van wantrouwen werkt het zeker niet.

Competentiemanagement vooronderstelt de aanwezigheid van een HR-cyclus, een serie regelmatige functionerings- en beoordelingsgesprekken. Als die er niet zijn, kun je er natuurlijk naar streven deze direct gelijktijdig met competentiemanagement in te voeren, maar je merkt dat mensen dat lastig vinden. Je kunt beter eerst een cyclus invoeren en die dan twee of drie jaar later versterken met competenties.

Wil je als leidinggevende enigszins in staat zijn om persoonlijk feedback te geven en je te coachen op het gedrag van medewerkers, dan mag de span of control niet al te groot zijn. Tot twaalf gaat het meestal er goed, maar boven de twintig heb ik het nog nooit zien werken.

Omdat invoeren van competentiemanagement aandacht vraagt, mogen er niet gelijktijdig nog veel andere processen spelen die aandacht vragen. Stel je eens voor wat je als middle manager in een jaar te verduren krijgt. Past competentiemanagement daar nog bij? Zijn ze er enthousiast over? Bij twee keer een “JA” kun je er aan beginnen, bij één “ja, maar ..” zou ik me nog eens achter de oren krabben.

De businesscase voor competentiemanagement

Businesscases zijn altijd lastig op te stellen, zeker voor HR-managers. Er liggen vaak veel schattingen aan ten grondslag. Maar de kern van de businesscase is deze: In tijden waar het er op aankomt, overleven organisaties die hun processen goed en flexibel hebben ingericht. Dit geldt voor alle processen, zoals marketing, productie, maar ook voor HR-processen. Een beter georganiseerd HR-proces heeft als voordelen:

  • Je organisatie versterkt zich op haar strategische competenties.
  • Je klanten merken dat ze goed benaderd worden.
  • Je neemt betere mensen aan
  • Je ontslaat herhaaldelijk slecht presterende mensen eerder
  • Medewerkers weten beter wat van hen verwacht wordt en presteren beter.

Wat dit voor de organisatie jaarlijks oplevert? Maak maar een schatting!

De kosten zijn als gewoonlijk eenvoudiger. Een vuistregel is, dat introductie ongeveer 500 euro per manager en 100 euro per medewerker kost, enigszins afhankelijk van hoe je het aanpakt. En als medewerkers in de gelegenheid worden gesteld om workshops te volgen, komt daar nog eens 100 euro per medewerker bij. Dus bij 10 managers en 200 medewerkers zit je al gauw op een investering van 30.000 euro. Na de introductie hoeft het beheer niet meer of niet veel meer te kosten dan een normaal HR-proces. Sterker nog, door afstemming kan het efficiënter en voordeliger zijn. En daar zit waarschijnlijk je winst!

Naar volgende hoofdstuk Strategische Competenties